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文具界的Swatch:巧妙與隱憂

1987年,17歲的陳湖雄高考失利后,開始走南闖北,做起了文具推銷員。工作后他一改往日的懶散,每天早上5點準時起床,晚上10點還在和商家談業務。腦子靈活的陳湖雄,想到幫百貨商店免費給學校做冠名橫幅,給百貨公司提升人氣,文具銷量果真直線上升。后來他又依托跑業務積攢的資源,與上海、廣東、江蘇的新華書店建立業務聯系,將文具放入書店搞“情景銷售”,銷量大增。
 
憑借著過人的生意頭腦,陳湖雄從推銷員一路做到了銷售總代理,連續8年坐穩文具廠銷售冠軍的位置,沒了陳湖雄,廠里就得蒸發掉40%的銷售額。在鼎盛時期,陳湖雄通過代理韓國和臺灣文具,一年的貿易額可以達到兩三億元之多。但很快1997年金融危機出現,他代理的很多品牌在危機中倒閉了,“銷售大王”的生意成了無米之炊。
 
等米下鍋的陳湖雄沒有去找米,而是開始涉足“造米”事業,就這樣,晨光文具誕生了。陳湖雄和自己的雙胞胎兄弟陳湖文,以及姐姐在上海、英雄、永生等老牌筆的發祥地上海安營扎寨。由于彼時做韓國代理的經驗和韓國文具火熱的市場表現,他們給公司起名“中韓晨光文具”,好借一借韓流的勢頭!癕&G”的logo也和彼時的熱門韓國文具品牌Moring Glory的首字母“不謀而合”。
 
90年代,對國外產品的模仿幾乎是國內品牌發家的統一路徑。從如今互聯網大哥騰訊QQ(名稱借鑒國外聊天軟件ICQ),到日化行業巨頭立白(產品和寶潔、聯合利華高度一致),到零食界的扛把子達利食品(對好麗友、樂事薯片等產品的模仿),都經歷過近似的過程。
 
彼時國外產品品質優良,但價格高昂,款式單一,難以滿足中國市場的需求。國內產品處在一種低價競爭的惡性循環狀態中,品質良莠不齊,消費者利益得不到保障。實現高質低價的公司幾乎無一例外的成了國內品牌龍頭。建廠之初,自知產品質量還不過硬,陳湖雄打出同行1/3價格的超低價戰略,搶占市場。而后配合擴建工廠和大規模自動化生產增加產量,使晨光文具得以低成本地制造高品質的產品。
 
但單純的文具販賣想象力有限,晨光給自己定了個更宏大的目標——文具業的Swatch。20世紀70年代以來,高價、高品質的瑞士手表,在低價、低品質的日本手表的攻擊下開始衰落,甚至連歐米伽、浪琴都瀕臨破產。在此情形下,Swatch開啟大量生產低價高質的時尚手表,每年在全球售出2億只。短短二十年通過合并收購成為全球最大的制表集團,旗下擁有十四個世界知名品牌,包括浪琴、雷達、天梭。
 
在文具市場,晨光發現了近似的市場機遇。馬克思蘸著墨水寫《資本論》的鵝毛,和后來工業化生產的鋼筆,是書寫工具。而動輒幾千元的萬寶龍的筆是身份的象征,所以它是一個道具。文具作為孩子們的最愛,它該是什么?晨光給自己的定位是——玩具。于是晨光將企業的重心放在了“書寫創意”上。他要做全世界最有創意,最時尚的筆,生產有趣好玩的書寫工具,讓每一支筆都有針對性的人群和獨到的價值。
 
在文具市場,8-20元的高價格區間由進口品牌占據,不能形成大規模銷售。在1元以下的價格區間,由于質量不穩定,會對品牌形成難以逆轉的傷害。1.5-2.5元的區間,由于同價位產品受到生產規模和研發的限制,滿足不了用戶對創意書寫的需求。而1.5-2.5元的主流價格區間(輻射1-1.5以及2.5-3的價格區間),成了晨光創意書寫的舞臺。
 
按照功能細分,晨光將文具分為辦公七支筆、會議筆、考試筆。辦公產品更注重質量,晨光從瑞士引進筆頭生產設備,從日本進口油墨,再零成本地“借鑒”一下日本文具成熟的外觀設計,就能以低價快速切入市場。而學生用筆,則更注重創意,分為貓和老鼠系列、米菲系列、傾心之戀mini系列等等,按技術創新分為能量筆系列、大容量系列、彩色系列、噴漆系列等等。
 
要把筆的球珠做到0.38毫米這是一個技術含量很高的事情,筆的生產設備的精密程度和生產一款歐米伽手表是一樣的。晨光創立了世界上獨樹一幟的生產研發體系,對基本款進行大規模自動化生產。而對各種主題創意的產品選擇靈活快速的小規模,半自動化生產。在質量和價格的中間地帶,晨光吃到了巨大的市場紅利,逐漸進入到行業龍頭的位置。
 
晨光每年投入超過1億人民幣用于產品和技術的設計研發,目前已擁有專利超過700項。有很多國外品牌找晨光做代工,但一心想著決勝全球的晨光,從一開始就拒絕了OEM的世界工廠路徑。有市場、有規模、有核心技術的Swatch收購了十多個品牌,晨光也志在必得。


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